Keď zamestnanec urobí chybu, nesplní očakávania alebo jeho výkon začne zaostávať, dobrý manažér situáciu rieši. Ideálne rýchlo, konkrétne a medzi štyrmi očami. V manažmente sme sa naučili, že problémy sa nemajú nechávať bez povšimnutia, pretože nevyriešený problém sa spravidla sám nestratí. Naopak, môže postupne ovplyvniť výkon jednotlivca, tímu aj celej organizácie.
Existuje však aj opačná situácia, ktorej venujeme podstatne menej pozornosti. Čo sa deje, keď zamestnanec dosiahne niečo výnimočné?
Často dostane pochvalu osobne. „Good job.“ „Som na teba hrdý.“ „Výborne zvládnuté.“ Takáto spätná väzba má nepochybne význam. Otázkou však je, prečo úspech, ktorý má hodnotu pre celú organizáciu, tak často zostáva iba medzi manažérom a zamestnancom. Prečo firmy dokážu veľmi presne identifikovať nedostatok, pomenovať ho a žiadať nápravu, ale pri nadpriemernom výsledku nie vždy rovnako systematicky dokážu povedať: toto sa podarilo a toto je človek alebo tím, ktorý za tým stojí?
Uznanie pritom nie je iba otázkou slušnosti alebo príjemnej firemnej kultúry. Výskum ukazuje, že môže mať merateľný vzťah k pracovnému výkonu.
Christiane Bradler, Robert Dur, Susanne Neckermann a Arjan Non skúmali v kontrolovanom terénnom experimente vplyv nečakaného verejného uznania na výkon viac ako 300 pracovníkov. Výsledky ich štúdie, neskôr publikovanej v časopise Management Science, ukázali, že uznanie viedlo k významnému zvýšeniu následného výkonu. Mimoriadne zaujímavým zistením bolo, že na verejné ocenenie nereagovali iba ľudia, ktorí ho získali. Podstatná časť zvýšenia výkonu pochádzala od pracovníkov, ktorí ocenení neboli. Autori tento efekt interpretujú okrem iného prostredníctvom reciprocity a sociálnych noriem v pracovnej skupine.
Verejná pochvala teda nemusí komunikovať iba „vážime si tohto človeka“. Súčasne môže celému tímu ukazovať, aké správanie, výsledky a hodnoty organizácia považuje za dôležité.
Podobným smerom ukazuje aj výskum zameraný na samotných manažérov. Quasi-experimentálna terénna štúdia publikovaná v Leadership & Organization Development Journal skúmala, čo sa stane, keď manažéri absolvujú tréning zameraný na efektívne uznávanie práce zamestnancov. V porovnaní s kontrolnou skupinou následne dochádzalo nielen k častejšiemu poskytovaniu uznania, ale aj k zlepšeniu výkonu organizačných jednotiek.
To je dôležitý poznatok, pretože naznačuje, že schopnosť oceňovať ľudí nemusí byť iba osobnostnou vlastnosťou dobrého lídra. Môže byť manažérskou kompetenciou, ktorú organizácia vedome rozvíja.
V praxi pritom verejné uznanie nemusí znamenať veľké ocenenia, firemné ceremónie ani vytváranie kultúry neustáleho vzájomného chválenia. Môže mať veľmi jednoduchú podobu. Firma môže verejne oceniť kolegu, ktorý úspešne dokončil náročné odborné štúdium alebo certifikáciu a nové vedomosti následne využije pri rozvoji organizácie. Môže pomenovať úspech tímu, ktorý dokončil implementáciu skôr, než sa plánovalo, pričom dosiahol minimálnu počiatočnú chybovosť. Môže vyzdvihnúť človeka, ktorý vyriešil komplikovaný problém klienta, zlepšil proces alebo prišiel s riešením, ktoré ušetrilo ostatným desiatky hodín práce.
Rozdiel medzi všeobecným „ďakujeme všetkým“ a kvalitným uznaním je predovšetkým v konkrétnosti. Ak organizácia pomenuje, čo človek alebo tím dosiahol a prečo je tento výsledok hodnotný, pochvala prestáva byť iba spoločenským gestom. Stáva sa informáciou o tom, čo organizácia považuje za kvalitnú prácu.
Samozrejme, verejné uznanie treba používať citlivo. Nie každý zamestnanec túži po pozornosti a nie každá pochvala patrí na sociálne siete alebo pred celú firmu. Uznanie by malo byť autentické, primerané výsledku a rešpektovať preferencie človeka, ktorého sa týka. Ak sa z neho stane mechanická povinnosť alebo súťaž popularity, môže stratiť presne tú hodnotu, ktorú malo vytvárať.
Rovnako dôležité je nepostaviť uznanie proti finančnému ohodnoteniu. Pochvala nenahrádza férovú mzdu a férová mzda nenahrádza pocit, že kvalitná práca bola videná. Ide o dva rozdielne signály, ktoré zamestnanec od organizácie dostáva. Jeden hovorí, akú ekonomickú hodnotu firma jeho práci pripisuje. Druhý hovorí, či si vôbec všimla, čo dokázal.
A tu vzniká zaujímavá otázka pre firemnú kultúru. Prečo bývame pri problémoch konkrétni a pri úspechoch všeobecní? Prečo dokážeme presne pomenovať človeka, s ktorým potrebujeme hovoriť o nedostatočnom výkone, ale pri výnimočnom výsledku niekedy zostaneme pri tichom „dobrá práca“?
Možno sa niektoré organizácie obávajú prílišného vyzdvihovania jednotlivcov. Možno nechcú vytvárať rivalitu v tíme. Možno považujú kvalitný výkon jednoducho za samozrejmosť, pretože zamestnanec je zaň predsa platený. A možno je dôvod ešte jednoduchší. Procesy na riešenie problémov sme si vo firmách vytvorili, zatiaľ čo procesy na rozpoznávanie úspechu často zostali závislé od osobného štýlu konkrétneho manažéra.
Pritom verejné uznanie môže mať ešte jeden význam, ktorý presahuje motiváciu jednotlivca. Organizácia ním vytvára príklady. Ukazuje ostatným, čo znamená kvalitná práca v praxi. Hodnoty ako profesionalita, spolupráca, inovácia či orientácia na klienta totiž zostávajú abstraktnými slovami dovtedy, kým ich firma nezačne spájať s konkrétnym správaním.
Ak teda platí stará manažérska zásada „chváliť nahlas, korigovať potichu“, možno by sme jej prvú polovicu mali brať rovnako vážne ako tú druhú.
Pretože spôsob, akým organizácia reaguje na chybu, ukazuje, ako riadi výkon. Spôsob, akým reaguje na úspech, ukazuje, akú kultúru vytvára.